Méthode ABC (Activity Based Costing solution) : choisissez une solution ABC qui clarifie vos coûts
La méthode ABC, ou comptabilité par activités, renvoie à une question simple : comment et pourquoi vos objets de coût, parmi vos produits, vos clients ou vos services, consomment vos ressources ? Derrière cette question, d’abord un objectif concret : déterminer les réels facteurs de variation de vos coûts pour obtenir une vision plus réaliste et explicable de vos coûts, de vos marges et de votre rentabilité.
Puis un double enjeu :
- Fournir à la Direction Générale, la Finance et aux opérationnels, les clés d’un pilotage des coûts simple, réaliste et pédagogique.
- Alimenter le dialogue de gestion pour faire grandir la culture de gestion.
Cet article précise dans quelle mesure un modèle de coût constitue un levier stratégique pour les entreprises.
Quelques exemples concrets de questions à traiter et d’impact sur les coûts à mesurer :
- Quel est l’impact du passage au Bio sur le coût de revient de nos produits ?
- Quel est le coût du service logistique que nous rendons à Carrefour qui attend de nous la livraison de palettes panachées ?
- Quel est l’impact d’une obligation de répondre à tous nos clients internes quelle que soit l’heure de la journée ?
- Quel est l’impact de la réduction du nombre d’élèves par classe sur la rentabilité de nos formations ?
Reconnaissez les signaux qui montrent que votre modèle de coûts ne suffit plus
Parlons du modèle de coût, quels signaux vous signalent qu’il faut le faire évoluer ?
- Les opérationnels font leurs propres calculs, signe qu’une défiance vis-à-vis des résultats fournis par la DAF s’est installée
- Les marges baissent et les coûts directs ne l’expliquent pas
- Les clients nous imposent des niveaux de service différents mais ils affichent tous le même niveau de rentabilité
- Les nouvelles offres que l’on pensait rentables ne le sont pas
- La Finance et le Contrôle de gestion ne sont jamais sollicités par le Marketing, le Commerce ou la R&D
- Les opérationnels ne savent pas exprimer leurs besoins d’indicateurs pour piloter leurs activités
- Les opérationnels ont besoin d’aide au moment du budget pour traduire leurs objectifs en moyens
- Aux éléments de contexte qui encourage la mise en œuvre d’un calcul de coût par activité
- Au fonctionnement d’un modèle de coût à base d’activités et aux bénéfices qu’il engendre
- Aux options d’outillage pour exploiter et faire vivre votre modèle de coût
- À ce qui distingue un vrai logiciel activity based costing des autres solutions
- Aux critères de choix d’un logiciel de costing
Chez la plupart des organisations qui s’interrogent sur leur modèle de coût, le problème est rarement lié à une notion d’outils, mais tient plutôt à la nature même du modèle de coût.
Une définition des coûts directs et indirects incertaine, une allocation des coûts indirects mal opérée soulèvent la question des règles d’affectation utilisées. Elles peuvent alors engendrer une présentation erronée de la rentabilité de vos offres et de vos clients.
Ce client qui nous demande d’étudier la répartition de ces 18% de coûts indirects était surpris d’apprendre qu’il s’agissait plutôt de 34 %. Sa surprise grandit quand il découvre que les nouveaux clients qui portent sa stratégie de développement commercial ne sont pas du tout rentables. Il est convaincu de devoir faire évoluer sa règle de répartition historique (le volume de vente) quand son comité de direction valide que seuls 10% des coûts indirects doivent être affectés en fonction du volume.
L’intuition du Contrôle de Gestion à l’égard du modèle de coût était fondée, il était temps de le faire évoluer. Il faut dépasser le stade de l’intuition avec un modèle adapté, c’est là qu’intervient la méthode ABC.
Comprenez simplement comment fonctionne une solution basée sur la méthode ABC
Le principe de la méthode ABC tient en une phrase : les objets de coûts (vos produits/services) consomment vos activités (les productions/savoir-faire de vos équipes), les activités consomment vos ressources (salaires, achats, amortissements, loyers…).
Concrètement, la majorité des objets de coût est connue. Les ressources le sont aussi, qu’il s’agisse de coûts directs, (fixes ou variables, matières, frais de personnel des équipes de production, dotations aux amortissements) ou indirects (tout ce qui n’est pas direct).
Le cœur du sujet c’est donc les activités et leurs inducteurs de coûts.
« Planifier la production », « Gérer les commandes clients », « Maintenir le parc applicatif », « Gérer les formations », chaque activité est décrite par un verbe d’action, ce qui la rend immédiatement compréhensible par les équipes qui la réalisent.
Un inducteur de coût exprime ce qui fait varier le coût de l’activité : « Nombre de formations », « Nombre d’apprentis », « Nombre de nouvelles recettes », « Nombre d’applications ».
Plus le « Nombre de formations » est important, plus l’activité « Gérer les formations » consommera des ressources (salaires, licences SaaS, intérimaires, loyers, frais de téléphonie…).
Le « Nombre de formations » devient la règle d’affectation du coût de l’activité « Gérer les formations » sur l’ensemble des formations gérées.
Cette carte d’activités est propre à chaque entreprise, la construire se résume à quelques jours pour une grosses PME.
Vous souhaitez en savoir plus sur le Costing et le modèle le plus adapté à votre contexte et vos enjeux ?
Ayez à l’esprit l’angle mort de l’ABC « classique »
La solution : il est opportun, quand un inducteur de coût n’est pas consommé par un objet de coût, d’élargir le champ à des services internes ou à destination des clients, qu’ils soient facturés ou pas, pour proposer une véritable analyse de la valeur crée par l’ensemble des fonctions. La liste des objets de coût doit pouvoir évoluer avec la carte d’activités et d’inducteurs de coût retenue.
La seconde concerne l’absence de notion de responsabilité, si essentielle au pilotage de la performance. Il est en effet crucial d’inscrire les activités dans des périmètres de responsabilité bien définis pour que chaque responsable puisse s’approprier les ressources et les activités qui lui sont propres et piloter aussi bien leur exécution que leur coût.
La solution : définir et valoriser chaque périmètre de responsabilité/fonction avec ses ressources. Construire la carte d’activités à l’intérieur de chaque fonction et éviter les activités transverse. La carte d’activités doit idéalement couvrir l’ensemble des fonctions de l’organisation. Cela évite de laisser penser que certaines fonctions soient créatrices de valeur et d’autres pas.
Quelques bénéfices directs et concrets à la mise en œuvre d’un modèle ABC :
- La compréhension et le partage de ce que produisent les équipes
- L’identification et la gestion des capacités de production de l’ensemble des fonctions / équipes
- Une vision unique de la rentabilité partagée au sein du comité de direction
- Des marges par produits/services/clients explicables et réalistes
- Une visibilité sur les leviers d’action durable sur les coûts et sur la valeur
- L’implication naturelle des opérationnels dans le pilotage de leurs activités
- Le renforcement du dialogue et de la culture de gestion
- Une fonction commerciale armée pour mieux négocier et défendre les marges
- Un modèle qui fournit une vision transversale et prospective des coûts, précieuse quand il faut concevoir de futures offres rentables
- Un support naturel à l’amélioration continue des processus et de la qualité de la donnée dans l’ensemble du système d’information.
- Enfin un modèle robuste, basé sur ce qu’il y a de plus stable : les activités, qui saura évoluer au fil des changements d’organisation, d’offre ou de stratégie.
Quand on pense outillage, on pense en priorité à l’exploitation du modèle de coût. On a tendance à sous-estimer l’importance de l’outillage pour accompagner la phase projet. En effet, à cette occasion, on construit, on ajuste le modèle de coût. Pour simplifier sa validation, il est important de pouvoir proposer rapidement différentes variantes, et de pouvoir les expliquer et comparer simplement les résultats. C’est le moment où il faut faire preuve de pédagogie ! L’aide d’une solution logicielle appropriée peut être très précieuse.
Avant d’évoquer les fonctionnalités et les critères de choix d’une solution, il faut présenter les 4 options qui s’ouvrent à vous.
Excel
Solution simple qui peut tout faire ! Utilisable avec de petits modèles, elle montre rapidement des limites quand il s’agit de maintenir et d’exploiter un modèle de coût.
L'ERP
Adapté à la gestion des coûts directs, ce système privilégie la gestion analytique et peut intégrer des modèles de coût complet simples. En revanche il montre ses limites pour exploiter et maintenir des modèles ABC.
L’EPM et la BI
Deux solutions qui, moyennant un développement, peuvent produire des affectations de coûts et des analyses de rentabilité. Elles montrent toutefois des limites quand il faut faire évoluer le modèle, il est en effet rare que le Contrôle de Gestion ait les compétences pour ce genre d'opérations et se posent alors des questions de budget et de délai de réalisation.
Un logiciel de costing
Adapté à la modélisation des coûts, il constitue souvent la meilleure option.
Vérifiez les fonctionnalités qui rendent la méthode exploitable au quotidien
Exemple d’usage concret :
En comité de Direction, le Directeur Commercial pose la question suivante : « J’aimerais connaître la rentabilité de notre ligne de produits X vendue à l’enseigne Y dans la région Ouest ». En l’état, il manque dans le modèle la Ligne de produits X et la région Ouest, il serait utile que l’on puisse répondre en séance à cette question. Il faut pouvoir compléter le modèle et l’actualiser dans les 5 minutes.
Voici les 10 fonctionnalités qui distinguent une vraie plateforme de costing d’un simple outil de calcul.
- Un paramétrage simple, sans développement, reprenant à minima les principaux objets du modèle que nous avons présentés (Organisation, ressources, activités, objets ce coûts), pour que le contrôle de gestion ou l’équipe finance, puisse faire évoluer le modèle en toute autonomie.
- Des calculs qui s’opèrent en séquence pour respecter la logique de déversement : Organisation-Ressources => Activités => Objets de coûts
- Une traçabilité totale et instantanée des résultats, quel que soit le paramétrage du modèle
- Des contrôles de cohérence qui permettent d’identifier et de localiser toutes les anomalies d’affectation pour sécuriser les résultats
- La possibilité de simuler différents scénarios, pour tester l’impact d’un volume, d’un nouveau processus ou d’une réorganisation au moment du budget
- La gestion simplifiée des changements de règle d’affectation
- L’utilisation de différents types de données : budget, réalisé, forecast, au mois, à l’année, pour opérer des comparaisons et effectuer des simulations.
- La gestion de plusieurs axes d’analyse simultanés, pour expliquer instantanément la construction de la marge par produit, par activité, par fonction, par ressource, par client.
- Une exploitation possible des résultats depuis Excel qui reste le principal outil d’exploration des résultats dans les équipes finance-contrôle de gestion
- Une présentation graphique, interactive et pédagogique des résultats
Ce sont ces fonctionnalités qui ont permis en moins de 5 jours, chez un industriel agroalimentaire, de concevoir et valoriser un premier modèle de coût.
Comparez les solutions avec une grille de choix orientée ROI
Voici tout d’abord quelques questions à vous poser :
- Le modèle sera-t-il amené à évoluer régulièrement (changement d’organisation, évolution des offres, des canaux de distribution, des activités…) ?
- À quelle fréquence doit-on actualiser les résultats (moi, trimestre, année) ?
- Quel est le niveau de moyen que l’on peut mobiliser sur le sujet (une ou plusieurs personnes, 1 ou 10 jours par mois, par trimestre) ?
- Les résultats devront-ils être auditables ?
- Combien de personnes seront amené à exploiter les résultats, quels seront les cas d’usage ?
La question de la qualité des données en amont revient souvent. La donnée est toujours perfectible, mais produire des résultats de rentabilité en euros est le moyen le plus efficace de mobiliser la Direction et les équipes pour les fiabiliser ! Vous seriez surpris de voir à quel point l’analyse des marges est un puissant vecteur d’amélioration continue.
Voici quelques critères d’évaluation d’un logiciel de Costing :
- La simplicité de prise en main
- La rapidité de mise en œuvre et de production des premiers résultats
- La traçabilité des résultats et le potentiel d’analyse
- La gestion des évolutions de modèle
- L’intégration avec le cycle budgétaire
- La capacité à intégrer les données comptables et opérationnelles
- L’autonomie de la fonction Contrôle de Gestion / Finance dans l’exploitation complète de la solution pour garantir une grande réactivité face aux nouvelles demandes
- Le coût de mise en œuvre et d’exploitation de la solution
- Hébergement On-Premise ou solution SaaS costing
Avant de vous engager dans un choix :
- Vérifiez d’abord la facilité de déploiement et la capacité à produire rapidement un premier « vrai » modèle qui permette d’analyser et valider les résultats. Dans le cas de la DSI d’un grand groupe, il fallut une journée pour intégrer un modèle IT maintenu dans plusieurs fichiers Excel. Cela ne doit pas excéder quelques jours.
- Évaluez ensuite l’autonomie donnée aux contrôleurs de gestion pour faire évoluer eux-mêmes le modèle, ses règles, ses vues et ses analyses en autonomie, sans dépendre d’un développement spécifique ou d’un intégrateur.
- Contrôlez les possibilités d’intégration des données comptables et opérationnelles pour fiabiliser les résultats et simplifier le quotidien des utilisateurs.
- Demandez des preuves de ROI, des cas d’usage proches de votre contexte et une solide expérience de la mise en œuvre de ce genre de solution pour garantir un accompagnement humain structuré, et un résultat simple à exploiter.
Dans tous les cas, demander à réaliser un test sur un modèle est souvent la bonne approche pour répondre à ces questions et sécuriser votre décision.
Passez de l'analyse à l'action avec une démonstration ciblée
Si l’affectation de vos coûts brouille ou complique la compréhension de vos marges, il est important de savoir si c’est une question de modèle. Dans ce cas, la méthode ABC telle que nous l’avons présentée peut être une bonne approche.
Si votre modèle de coût est approprié, il se peut que ce soit l’outil qui n’offre par les fonctionnalités permettant d’apporter une lecture compréhensible et simple des résultats.
Un cadrage rapide avec un expert Opteva permet de partager vos éléments de contexte, préciser vos enjeux et vos priorités.
Expertise métier, accompagnement humain et mise en œuvre rapide d’une solution : c’est sur ces trois points que se joue la différence entre un projet ABC qui s’enlise et un modèle qui devient, en quelques semaines, le cœur de votre système de pilotage.