Le reporting, outil de pilotage de la performance financière des entreprises
Pourquoi le reporting est devenu un levier de décision
Reporting vient de l’anglais to report, c’est-à-dire « rendre compte ». Si le budget est créé pour déléguer le pouvoir, comme le dit l’adage, on ne peut exclure le contrôle !
À l’origine, le reporting est donc un exercice de restitution qui vise à expliquer la nature des écarts financiers observés par rapport à une référence (généralement un budget, une prévision d’atterrissage, un réalisé de la période précédente).
Le message adressé au management est le suivant : « On veut contrôler que vous tenez vos objectifs financiers, si ce n’est pas le cas on attend des explications, et des actions correctives ».
Conçu pour centraliser et normaliser l’information financière à destination de la Direction générale à des fins de contrôle, le reporting n’est pas devenu un levier de décision par choix stratégique délibéré des entreprises, mais plus par nécessité à la faveur des événements suivants :
- Les données s’étendent à toutes les fonctions de l’entreprise et deviennent facilement accessibles
- Un environnement global plus instable qui engendre des cycles de prise de décisions qui se raccourcissent basés sur des informations de plus en plus variées et proches de l’opérationnel
- La technologie qui simplifie la collecte des données et la production d’une variété d’informations personnalisables par destinataire.
- Identifier les indicateurs dans le rouge
- Anticiper les impacts sur les dérives de chiffre d’affaires
- Décider des actions correctrices à engager
- Expliquer à la Direction Générale les écarts éventuels avec les objectifs et présenter les actions engagées pour corriger le tir.
- Un cadre normalisé, il peut utiliser des données financières et opérationnelles (un compte de résultat global ou par activité)
- Une logique de consolidation bottom-up de la donnée par périmètre, depuis un service, un centre de coût, une activité, une entité, une business-unit jusqu’au Groupe ou l’entreprise dans sa globalité
- Des règles de gestion communes à l’ensemble des périmètres : contenu d’un agrégat, règles de retraitement d’une donnée
- Un périmètre = un responsable
- Une capacité à « benchmarker » les périmètres entre eux
- La comparaison d’un objectif avec un réalisé
- Des commentaires expliquant les résultats
C’est le suivi des dépenses, des consommations de carburant, des temps de trajet et distances parcourus de votre voyage en Italie.
Le tableau de bord : s’il décrit une trajectoire, il reprend certaines caractéristiques du reporting (Périmètre / responsabilité, objectif Vs réalisé, définition des indicateurs). Toutefois il diffère fondamentalement de ce dernier pour les raisons suivantes :
- Son contenu est spécifique à chaque périmètre de responsabilité. Le tableau de bord d’une DSI n’a rien à voir avec celui de la Direction Commerciale.
- Il s’efforce de matérialiser une relation de cause à effet entre l’objectif global à atteindre (indicateur de résultat) et les actions, projets ou objectifs intermédiaires à réaliser pour atteindre l’objectif global (indicateurs de moyens)
- Si je veux être reconnu comme l’acteur incontournable de la formation professionnelle de la région à 4 ans (nb de personnes formées) = Indicateur de résultat / Effet
- Je dois atteindre des objectifs (indicateurs) de moyens / causes :
- un niveau d’employabilité de 80% après formation
- un délai d’accès à l’emploi inférieur à 3 mois
- un nombre formation en portefeuille de 40 formations diplômantes
- Les tableaux de bord se déclinent dans l’organisation depuis l’horizon stratégique jusqu’à l’opérationnel dans une logique top-bottom. L’indicateur de résultat du niveau filiale (nombre de nouvelles offres) peut devenir l’indicateur de moyen du niveau stratégique (taux de pénétration d’un marché).
- Les contenus sont actualisés si :
- ils ne présentent pas les bons leviers : tous mes indicateurs de moyens sont bons, mais on n’atteint pas l’objectif final !
- les objectifs évoluent ou les plans d’action sont finalisés
C’est le tableau de bord de votre voiture en Italie : la vitesse pour arriver à temps et éviter les radars, la consommation pour rester dans budget, les stations libres pour la recharge, la pression des pneus pour éviter la panne…
On comprend bien qu’il s’agit d’outils complémentaires et très différents dans leur philosophie, leur contenu, leurs règles de gestion.
Et pourtant, ils visent tous les deux la performance financière et opérationnelle et l’aide à la prise de décisions.
Si ces deux outils sont si importants, comment expliquer que beaucoup d’entreprises en soient restées à un reporting 100% financier, voire comptable, actualisé au trimestre et réduit à l’analyse des écarts entre le budget et le réalisé ?
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Les irritants qui freinent encore un pilotage financier et opérationnel efficace
Ce que les directions financières expriment est assez largement partagé :
« Les chiffres existent, mais ils sont éparpillés dans de nombreux outils et fichiers Excel. »
« Une bonne partie du temps disponible est donc passé à contrôler l'intégrité et la cohérence des données, à vérifier et justifier que les écarts sont de "vrais" écarts. »
« Ils sont difficiles à réconcilier, à consolider et mal compris des managers qui doivent pourtant agir dessus. »
« Si Paul n'est plus là, il n'y a personne pour reprendre son fichier Excel, il est compliqué, impossible de démêler les formules et de comprendre ses macros VBA, la DSI refuse de s'en mêler. »
« L'énergie devrait se concentrer sur l'analyse et la simulation pour aider à la prise de décision. »
« On constate tous les mois que ça dérive, on ne parle pas des leviers d'action pour que ça change. »
« Je produis des chiffres que je n'ai pas eu le temps de vérifier. »
« À chaque comité de direction c'est le même problème, chacun arrive avec ses chiffres, sa vision de la réalité. »
Pourquoi en est-on là ?
Ces commentaires convergent et mettent en évidence que :
- On parle essentiellement de reporting, très peu de tableaux de bord
- La fiabilité et la sécurité de la donnée sont de vraies préoccupations
- Le manque de temps disponible pour l’analyse et la compréhension des résultats rend difficile le passage à l’action
- L’outillage peut constituer un vrai levier d’amélioration
En synthèse :
Si tout le monde est convaincu de l’utilité du tableau de bord, il y a plusieurs explications à sa mise au second plan.
Quand le reporting est parfois réglementaire, rien n’oblige en général une entreprise à mettre en place des tableaux de bord.
Quand le reporting financier est globalement normalisé, ce qui simplifie les choses, le tableau de bord est quant à lui très spécifique à chaque entreprise et plus largement à chaque responsable / fonction.
Quand les données du reporting sont principalement issues du système comptable, celles des tableaux de bord peuvent provenir de toutes les briques du système d’information de l’entreprise, et il arrive que certains indicateurs à suivre ne s’y trouvent pas ! La CSRD et les objectifs ESG le rappellent tous les jours.
Les opérationnels peinent à s’emparer du sujet et la Direction Financière n’a pas la capacité d’animer tous les sujets, souvent faute d’outils adaptés.
Tout cela traduit une réalité :
Le reporting reste la priorité, les tableaux existent chez les opérationnels, la coordination de l’ensemble est rendue difficile pour des questions de méthode, de temps et d’outillage.
Il va de soi que chaque cas d’entreprise est particulier et peut changer l’ordre des priorités que nous allons partager. S’il y a une séquence à privilégier, la voici :
- Découper l’organisation par périmètre de responsabilité
- Si on part de zéro, privilégier dans l’ordre :
- Le prévisionnel : un budget et un forecast financier construits sur des hypothèses par responsable, quantifiables et traduites en compte de résultat / P&L / SIG…
- Reporting cash et trésorerie : BFR, encaissements, décaissements et prévisions de trésorerie, souvent le point aveugle d’un reporting qui ne regarde que le compte de résultat. Impossible à actualiser tous les mois s’il n’y a pas de découpage mensuel du budget et de forecast/atterrissage plusieurs fois par an (idéalement au mois).
- Des formats de reportings simples, pédagogiques et personnalisés par responsable (pourquoi embêter le directeur commercial avec une quote-part d’impôt sur les sociétés ou des managements fees ? Cela n’entre pas dans ses leviers d’action)
- Une compréhension de la structure de coûts : charges fixes, charges variables et leurs facteurs de variation, règles d’affectation des coûts adaptées au contexte de l’entreprise
- Des analyses de la rentabilité par produits / services / clients… et un partage des leviers d’action sur les coûts et sur la valeur
Ce 1er lot est du ressort du reporting, il doit être complété par les reporting réglementaires liés au secteur d’activité ou à la taille de l’entreprise (Formation, apprentissage, CSRD…).
Il est déterminant car il a vocation à positionner les indicateurs de résultats à tous les niveaux de l’organisation.
La notion de tableaux de bord, dans un premier temps, doit trouver sa place dans chaque périmètre de responsabilité pour permettre à chacun d’atteindre ses objectifs selon le principe de cause à effet déjà présenté.
« J’ai cet objectif à atteindre, pour y arriver voici les étapes clés à franchir, les actions à réaliser et voici les indicateurs pour le mesurer ». Rappelez-vous de l’exemple de la formation.
Comment construire un reporting fiable, simple et utile à la décision ?
Ces préconisations s’appliquent au reporting et au tableau de bord.
- Chacun doit partir d’un usage clairement défini (Destinataire, responsable, contexte, contenu, finalité, fréquence de production/mise à jour)
- Contenir un nombre limité d’indicateurs, on a coutume de dire qu’au-delà de 7 indicateurs le cerveau humain décroche (Georges A. MILLER « The Magical Number Seven »), 5 à 7 max dans un tableau de bord. Il peut s’agir d’indicateurs différents ou de groupes d’indicateurs.
- Documenter le processus de production (Sources de données, propriétaires de la donnée, traitements, règles de gestion et format de présentation)
- Outiller le processus, qu’il s’agisse d’un outil de type EPM ou d’Excel, ou de Power BI, ou tout autre solution, les enjeux sont les suivants :
- Centraliser et sécuriser la donnée (accès, traçabilité des étapes et des résultats, dépendance à des ressources clés)
- Automatiser tout ce qui peut l’être pour positionner l’effort sur l’analyse et pas sur la production et le contrôle
- Autonomie totale et réactivité de la finance et du contrôle de gestion pour faire évoluer le reporting
- Des visuels personnalisés par responsable qui rendent le support simple et pédagogique pour une lecture intuitive qui donne envie et encouragent le dialogue !
Les bénéfices attendus au quotidien sont simples :
Moins de stress
Plus de sens dans le travail
Un dialogue de gestion efficace entre la DAF, la DG et les opérationnels
Une prise de décisions plus fluide et sécurisée
Des opérationnels mobilisés pour piloter leurs activités
Reprenez le contrôle de votre pilotage financier avec Opteva
Retenez cette distinction fondamentale à opérer : le reporting et le tableau de bord ne servent pas le même objectif, même s’ils s’appuient potentiellement sur les mêmes données.
Le reporting analyse d’où vient l’entreprise : il rend compte, avec la rigueur et la fiabilité que cela suppose.
Le tableau de bord, lui, éclaire où elle va : il définit une trajectoire, les objectifs et les points de passage qui y mènent, avec un regard tourné vers l’avenir et une capacité à s’ajuster en cours de route.
L’objectif est de les combiner pour en tirer pleinement profit.
C’est cette articulation qu’Opteva structure et simplifie : des données organisées et centralisées, des résultats traçables et sécurisés, des tableaux de bord et des reportings adaptés à vos besoins, dans un environnement de travail familier pour les équipes (Excel et Power BI).
Ce n’est pas un projet long ni complexe. Il peut se faire par étape, vous donnez le rythme et vous devez rester toujours totalement maître de votre système de gestion.
Un diagnostic de vos reporting actuels avec un expert Opteva suffit pour identifier ce qui, dans votre cas, mériterait d’être amélioré en priorité.