Calcul des coûts dans les PME : la méthode simple pour reprendre le contrôle sur votre rentabilité
- Produire ou fiabiliser vos analyses de rentabilité
- Passer du calcul ponctuel à un outil de pilotage quotidien de votre performance, sans complexité inutile.
Pourquoi est-ce important et pourquoi le calcul de coût est trop souvent inexploité dans une PME ?
On sous-estime le potentiel offert par un modèle de coût, et cette démarche reste un sujet à traiter avec méthode si l’on veut apporter des éclairages appropriés pour traiter les enjeux de pilotage actuels.
Dans un environnement économique où la pression concurrentielle ne cesse de croître, où l’instabilité devient structurelle, comprendre réellement ce que coûte chaque produit, service, ou client, n’est plus un luxe : cela peut devenir une condition de survie.
Faire l’impasse sur une analyse réaliste des coûts de revient, c’est prendre le risque de prendre de mauvaises décisions qui peuvent être très lourdes de conséquences. On peut citer :
- Le choix d’un client, d’une affaire ou d’une stratégie produits que l’on pense rentable à tort
- Des tarifs sous dimensionnés qui vous engagent sur plusieurs années
Dans beaucoup de PME le calcul des coûts reste partiel, car on ne prend pas toujours en compte l’ensemble des coûts, et discutable car les règles appliquées peuvent être inadaptées et/ou mal communiquées.
Ce qu’il manque souvent : la compréhension des usages possibles et la méthodologie à appliquer pour fournir une lecture simple et réaliste de la rentabilité.
Sans être exhaustif, voici ce qui peut poser problème :
Le modèle de coût : Il traite en général correctement les coûts directs, c’est-à-dire les charges que l’on sait affecter sans ambiguïté à un produit, un service, un projet ou une affaire. Exemple : les coûts matières, les coûts inhérents aux temps passés.
En revanche, les coûts indirects (le loyer, les amortissements et plus globalement les charges des fonctions support), souvent dans un souci de simplicité, sont soit exclus du calcul, soit répartis de manière approximative au prorata de clés, exemple : le chiffre d’affaires ou le volumes de production. Dans ce cas, si le montant de ces charges est significatif, cette approche peut fausser les analyses de marge réelle en imputant à tort des charges sur des objets qui ne les consomment pas.
La mise à jour et le partage des résultats : Les équipes passent plus de temps à produire des résultats qu’à les analyser. Les résultats arrivent trop tard ou sont actualisés au mieux une fois par an. Les résultats ne contiennent pas les informations dont on a besoin pour décider ou s’améliorer.
Le temps à consacrer au sujet: le manque de ressource reste le principal obstacle à la démarche : les calculs se font dans Excel et l’investissement de départ est souvent et à tort surdimensionné, cela peut devenir dissuasif.
Appliquer une méthode de calcul des coûts en 4 étapes
Trop souvent, le calcul de coût apparaît comme la cerise sur le gâteau, le niveau ultime de service à fournir par le contrôle de gestion ou la direction financière, alors que cela devrait être le point de départ de toute démarche de pilotage. Mettre en place un modèle de coût peut se faire très rapidement, à condition de le faire de manière pragmatique.
4 étapes, appliquées avec méthode, suffisent pour la plupart des PME.
1 – Définissez vos objets de coût
Un objet de coût, c’est simplement ce dont vous voulez connaître le coût de revient : une activité, un produit, un service, un client, un projet, un atelier, une affaire.
Identifier vos objets de coût va simplifier la segmentation de vos charges puis la définition de vos règles d’affectation.
2 – Recensez les types de charges à traiter et retenez la méthode adaptée à votre contexte
Avant tout, il est important de clarifier les fonctions de l’entreprise qui sont le siège des charges à affecter. Si l’on veut piloter, communiquer, s’améliorer, ça passe par les opérationnels. Ils doivent retrouver dans les résultats leur périmètre de gestion : Le commerce, le marketing, les achats, la RH, la logistique, la planification, le développement…
Maintenant que vous avez défini vos objets de coûts, c’est plus simple d’identifier les charges directes, imputables sans ambiguïté (une facture liée à un produit, un temps de main d’œuvre saisi par affaire, les matières imputables au produit), des autres charges dont la relation avec les objets de coûts est moins évidente (un loyer, les charges de personnel de fonctions support…). Cette 1ère étape permet d’apprécier le poids respectif des coûts directs et par différence, celui des coûts indirects. Cette information vous aide à définir le type de modèle de coût à appliquer.
3 – Choisissez des clés de répartition cohérentes
Choisir des règles d’affectation, c’est choisir un type de modèle de coût.
Avant d’opérer le choix d’un modèle, il est important de savoir si vous vous trouvez dans :
- La zone de confort : Concurrence faible, organisation simple et charges indirectes faibles <15%, offre simple, peu de service client et un environnement globalement stable. Dans ce cas il n’est pas nécessaire de pousser la réflexion sur les coûts
- La zone de pilotage : en dehors de la zone de confort, le modèle de coût devient un outil précieux de gestion et d’aide à la prise de décision
Le traitement des coûts indirects constitue le principal enjeu. Mal traités, ces coûts peuvent générer des problèmes de subventionnement.
L’objectif prioritaire doit être une analyse réaliste de vos marges.
Chaque règle d’affectation des coûts peut être une source de subventionnement faisant supporter à tort des charges à des produits, des services ou des clients qui ne les consomment pas.
En découlent des coûts de revient surévalués d’un côté et sous-évalués de l’autre, une prise de décisions hasardeuse, une défiance vis-à-vis du modèle allant parfois jusqu’à son abandon par les équipes.
Prenons un exemple simple : 2 produits sont fabriqués dans les mêmes quantités, 1 200 kg chacun. Les coûts des services de planification (50 000 €) et de contrôle qualité (65 000 €) varient en réalité avec le nombre de lots fabriqués, pas avec les kilos : chaque lot doit être planifié, puis contrôlé, indépendamment de son poids. Le premier produit est fabriqué en 55 lots, le second en 15 lots seulement.
Si vous répartissez ces 115 000 € au prorata des kilos, les deux produits supportent exactement le même coût unitaire, autour de 48 € chacun. Mais si vous répartissez au nombre de lots, le premier absorbe plus de 90 000 € (75 € l’unité) et le second environ 25 000 € (20 € l’unité). La différence n’est pas un détail d’arrondi : c’est le produit fabriqué en petites séries qui, dans la réalité, mobilise le plus les équipes de planification et de contrôle. Répartir au kilo revient à faire subventionner le 1er produit par le 2nd, qui paie pour une charge qu’il n’a pas occasionnée.
Ce risque de subventionnement existe dès qu’une clé de répartition ne reflète pas ce qui fait réellement varier les charges qu’elle doit affecter. Prenons une autre image simple qui parle à tout le monde : à un repas entre amis, diviser l’addition en parts égales revient à faire payer la même chose à celui qui a pris une salade et de l’eau qu’à celui qui a enchaîné entrée, plat, dessert et vin. Celui qui prend la salade paie pour l’autre !
Dans l’entreprise, chaque clé de répartition mal choisie produit le même effet, par produit et par client.
Résumons :
Selon votre contexte zone de confort ou zone de pilotage :
- Organisation simple, environnement industriel et gestion d’affaires
- Offre de produits et de services simple
- Prépondérance de coûts directs > 85% des coûts globaux
- Besoin de compréhension du fonctionnement de l’entreprise et d’aide à la prise de décision faible
Une approche par les coûts directs suffit.
- Organisation simple à moyennement complexe
- Offre de produits et de services simple
- Coûts indirects limités < 20% des coûts globaux
- Besoin de compréhension du fonctionnement de l’entreprise et d’aide à la prise de décision normal
Le coût complet peut suffire et permettre de traiter correctement un poids de coûts indirects qui reste modéré sans générer trop de subventionnement…
- Organisation normale à complexe
- Offres de produits et de services variées
- Coûts indirects critiques > 20 % des coûts globaux
- Besoin d’une bonne compréhension du fonctionnement de l’entreprise et d’une aide à la prise de décision basée sur une analyse de marges réaliste
Le coût à base d’activités et de productions (ABC) s’impose
Distinguer les bons types de coûts pour éviter les erreurs d’analyse
Faisons un focus sur la méthode ABC : pour faire simple, on affine le découpage des charges indirectes par fonction (commerce, développement, logistique…) avec les activités. Elles décrivent ce que produisent les équipes, par exemple : « Planifier les formations », « Apporter un support aux utilisateurs », « Assurer la visite des points de vente ». Un nouvel objet les accompagne : l’inducteur de coût.
Le terme « inducteur de coût » est bien choisi :
Il répond à deux questions « Qu’est-ce que produit l’activité ? Et qu’est-ce qui induit les coûts de cette activité ? », autrement dit, il apporte un éclairage sur ce qui fait varier les coûts de l’activité.
Exemple : Le coût de l’activité « Gérer les alternants » varie en fonction du « nombre d’alternants par formation ».
L’inducteur devient la règle d’affectation des coûts.
L’ABC classique a mauvaise réputation dans les PME, souvent perçue comme lourde à mettre en œuvre et à maintenir. Le problème ne vient presque jamais du principe, mais du nombre d’inducteurs retenus. Un modèle avec une vingtaine d’inducteurs devient vite trop lourd à actualiser et à maintenir dans la durée.
Une version pragmatique de l’ABC, avec seulement quelques inducteurs bien choisis, apporte le réalisme, sans la lourdeur. Mieux vaut quatre ou cinq inducteurs pertinents et pilotables qu’une quinzaine qui n’apportent rien de plus à la prise de décision, rendent le modèle plus compliqué à maintenir et l’analyse plus difficile à partager.
C’est cette version simplifiée, centrée sur quelques règles d’affectation appropriées, qui fait la différence dans une PME.
Une dernière chose à garder en tête : un coût de revient « vrai » n’existe pas vraiment. Un système de coûts reste un ensemble de conventions d’affectations, plus ou moins réalistes selon la méthode retenue. L’objectif n’est donc pas de viser la précision absolue, irréaliste, mais d’établir des règles adaptées à votre contexte et vos usages. Elles doivent être documentées, partagées et acceptées par ceux qui les utilisent.
4 – Exploitez les résultats
Vous avez votre modèle, il est temps de l’utiliser : quels sont les produits ou les clients rentables ? Lesquels sont déficitaires et pourquoi ? Les réponses doivent éclairer votre prise de décisions.
Attention, ce n’est pas parce qu’un client ou un produit n’est pas rentable qu’on l’abandonne. Il contribue peut-être à couvrir vos charges fixes ou permet peut-être de fidéliser un client ou contribuer à votre image de marque.
Si votre modèle de coût décrit ce que produisent vos équipes, servez-vous en au moment du budget pour savoir si vous avez le bon niveau de ressources au bon endroit pour atteindre vos objectifs. Vous avez maintenant les clés pour comprendre ce qui fait varier vos coûts indirects : vous reprenez le contrôle sur vos coûts !
Vous êtes mieux armés pour comprendre si une commande, un marché, un projet va générer des coûts additionnels, et si oui dans quelle proportion et dans quelles fonctions.
Fiabilisez le calcul des coûts avec une méthode structurée, des données fiables et des tableaux de bord
Un calcul de coûts occasionnel, conçu pour répondre à une question précise, a de la valeur. Mais la vraie transformation intervient lorsque cet exercice s’inscrit dans processus régulier, qui s’appuie sur des données fiables et des résultats compréhensibles et partagés dans toute l’organisation.
Les données à exploiter existent déjà. Certes, elles proviennent de plusieurs systèmes :
- La comptabilité générale ou analytique pour l’ensemble des charges
- L’ERP, le système de production, les achats ou un outil de saisie des temps pour les volumes et les coûts directs.
- La paie pour les charges de personnel par service.
Mais leur récupération ne présente pas de difficulté majeure, tous les projets le démontrent.
La qualité de ces données est perfectible ? Produire des résultats de rentabilité en euros est le moyen le plus efficace de mobiliser la Direction et les équipes pour les fiabiliser !
Trois règles :
- Utiliser des règles d’affectation des coûts réalistes et validées par les opérationnels
- Faire simple
- Appliquer les deux premières règles
Quelques pièges surviennent régulièrement et méritent d’être évités :
- Un modèle figé une fois pour toutes, sans remise en question alors que la stratégie, l’organisation ou l’offre évoluent.
- Des résultats fournis sans les clés de lecture qui permettent de les expliquer. Les résultats doivent être traçables.
- Une utilisation d’Excel quand le modèle ne le permet pas, qui pose des questions de fiabilité des résultats et une charge de travail dissuasive.
- Plusieurs modèles qui cohabitent et qui font que deux personnes, avec les mêmes données de départ, arrivent à deux coûts de revient différents pour un même produit.
Passez à l'action et fiabilisez vos coûts avec une solution pensée pour les équipes finance
Une PME n’a pas besoin d’un projet long pour retrouver de la fiabilité et de l’autonomie dans son calcul des coûts. Ce qui compte, c’est une démarche pragmatique et sur mesure, un modèle simple, des règles explicites et un outillage adapté.
Opteva a accompagné plus d’une centaine d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité sur le sujet, nous en avons fait notre domaine d’expertise.
Par ailleurs, la solution Opteva, offre à ceux qui atteignent les limites d’Excel, une solution logicielle robuste et simple à mettre en œuvre pour simplifier leur quotidien et sécuriser les résultats.
Un échange de 20 minutes avec un expert Opteva suffit pour identifier ce qui mériterait d’être évalué et fiabilisé en priorité.